主页（http://www.175shouji.com）：华为手机崛起之路
PS: 华为当时押的是CDMA 450MHz制式小灵通，450MHz应用的是CDMA移动网络技术，与应用PHS技术使用1900MHz制式的小灵通并不相同，同时CDMA制式小灵通使用的450MHz频段是3G频段，因此这种设备的推广得到了电信、网通和铁通的青睐，因为一旦这些运营商采用450M的话，实际上等于建设一张移动通信网，只要拿到移动牌照，即可直接进行全国联网，并顺利地过渡到3G。
华为在2003年以前一直专注做通信系统设备，主要与国内外各大运营商合作，在做系统设备销售时，客户希望华为不但可以销售系统设备最好还要能配套在网络上可以跑的终端产品，这就是华为终端有限公司成立的初衷（引用一下任总的话：“当年我们没想过做终端，我们是被逼迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马的。” ）当时终端公司在华为的定位就是为网络设备销售做配套支撑，2003年成立后主要产品线为固网的产品：固定台、视讯终端和手机：小灵通、CDMA手机、3G手机等。
2003~2008年：系统配套期
转型首先要转变人的思维，不仅内部从上到下要转变，还要转变客户对华为的定位，这两者都难度巨大。
2、 客户定位错误：迫于MTK的压力，大的设计公司不敢采用海思的芯片，目标客户只能定位为中小手机设计公司，而这些中小手机设计公司的研发能力有限，不能帮助K3进一步完善，相反，由于其中一些公司设计能力问题，还可能会毁了K3的名声。这时如果有一家研发能力强的大客户用K3该多好。
2013年是移动互联网蓬勃发展，中国手机行业爆发增长的一年。中国智能机短短几年实现了从“单核到多核”的硬件大飞跃，互联网模式的新贵小米在2012年实现了出货719万的惊人业绩，2013年风头正盛，气势如虹。原来江湖的四位大哥“中华酷联”全部被互联网这波风吹晕了。
另外一个事件也可以和大家说一下，2007年华为手机发货量达到2000万台，2008年成为CDMA定制手机全球第三大供应商，也就是在这一年，华为终端业务还不是华为的核心业务，当时预感到金融危机即将到来，为了过冬华为是有意出售华为终端公司股份给美国的基金公司，既有拓展北美业务的意思也有为冬天准备干粮的意思，但因为种种原因没有成交，如果成交了就不会有今天的华为手机了。
一个是华为与思科：有一家芯片公司开发的芯片很好地满足了华为高端路由器的需求，从此华为高端路由器一路高歌猛进，追赶思科的步伐非常快。但是由于高端路由器的市场空间和华为的市场份额等原因华为的采购量有限，这家公司一直处于亏损，这家芯片公司就想出售给华为。因为种种原因华为没有收购成，而思科以两倍的价格收购了这家公司，华为立马就悲剧了，高端路由器市场就直接歇了，所以华为如果想在高端路由器上有做为，也只有寄希望海思了，后来经过努力，海思还是开发出了相关的芯片，并帮助华为在40G平台上追平思科，并在100G/400G平台已经赶超思科，并一直处于行业领先地位。
华为手机业务的主体是华为终端有限公司，为什么不叫华为移动通信有限公司或者华为手机有限公司而叫华为终端呢？要想真正了解华为手机，我们就要先从华为终端公司的发展历程说起。
华为Mate7成功后，华为凭借其雄厚的技术积累、高效的供应链运作体系、清晰的产品规划、成熟的全球销售网络和业内第一的执行力快速拓展全球，成为中国在全球市场发展最快的手机品牌。
华为以前给人的形象是通信设备供应商，但近几年随着华为手机的爆发，华为在用户心目中更多是一种口碑不错有民族自豪感的中国手机知名品牌。
这一年，中国手机市场进入智能机高速发展期，小米手机也在年内发布，除了性价比外在使用体验也较同期的其他按说手机厂商高出几个level，再充分发挥互联网模式的优点，一时横扫线上，曾经的“中华酷联”一时都晕了。华为终端的转型就在这样一个复杂多变的市场环境中痛苦的开始了。
3、 渠道拓展过快：一个错误的战术在好的执行力面前会很快成为灾难，对一个芯片产品还没有经过量产检验就大规模发展渠道并铺货是有问题，但好在海思拓展的快，收的也快。
但1年过后整体改观不大，虽然更多的手机打上了华为品牌，但80%的渠道仍然依赖运营商，在2011年下半年的会议上，任总在会上更加明确提出要把最终消费者作为华为终端公司的客户，这一决定要求华为手机的研发模式和商业模式都要随之改变，再次指出华为终端转型升级的方向，同时决定在组织架构上将华为终端并入消费业务，终端公司由来自无线业务部门的余承东坐镇，务必要实现从运营商代工模式向品牌运作模式的转变，华为终端公司也正式进入余承东时代。
华为是一家狼性十足的公司，如果认准方向，执行力在国内鲜有出其右的公司。但如何制定这个方向呢？如何平衡线上和线下模式呢？这对所有人当时的传统手机厂商来说是一个难题。
这一年的华为终端的KPI靠原有的业务模式所取得的成绩完成了，这让各种异议、怀疑之声放大，很多华为员工对华为终端能否完成此次转型也很没底，时不时会听到“余承东要下课”的传言，重走原模式的呼声也不断放大。
从现在的结果看，华为终端的转型肯定是成功的，但我在这里不对华为的转型成功歌功颂德，要多说说转型过程中的一些事件，客观的告知大家企业转型的不易。
2012年至今：战略转型期
2009年，中国3G牌照终于发放了！！！
在这一年，还有一个事件对2014年华为品牌的崛起起到非常重要的作用，这个就是打车软件的抢单玩法。
在文章开头，多费些笔墨重点说一下华为终端公司成立时的另一个非常重要的背景：
2009~2011年：运营商定制期
3、 定价也是门“艺术”
从这一次失败中海思也进行了彻底的反思与调整，认定了华为终端是海思的最佳客户，并决定后续在外部渠道不应冒然拓展，这一失败也促成华为终端与海思在战略上的深度整合。
方向确定后，荣耀产品线就展开了对小米的像素级学习，再加上华为强大的执行力，充分利用了小米在产能、产品规划上的弱点，快速提升了荣耀在中国用户心目中的知名度。
1、核心器件对行业格局影响重大，要想突破必须掌控核心器件
华为Mate7当时采用的是自家的麒麟925，旗舰产品发布节奏可以根据核心器件的进展动态调整，在功能和性能上可以进行差异化布局，而业内其他厂商在高端领域都采用的是高通芯片，产品节奏和差异化都比较受限。而高通当时的主力芯片是骁龙801，它与麒麟925相比在功耗等方面弱势明显，新平台因功耗问题迟迟发布不了，因此在一段时间内全球安卓阵营旗舰产品青黄不接，这也为华为Mate7在高端领域快速发展提供了宽松的竞争环境。
三、2012年至今：战略转型期
2002年，华为由于在小灵通、CDMA领域的判断接连出现失误，加上死守3G，而国内3G牌照由于3G标准完善工作的推迟（当时国产的标准TD还没有成型）、终端技术的不成熟、移动数据业务市场不理想以及难以预测的前景等众多原因推迟发放，华为在当年的业务发展速度放缓。
2010年年底的一次高级座谈会是华为终端的一个重要转折点，任总在会上对华为终端进行了重新定位，会议明确了华为终端对于华为的重要性，制定了做自己品牌更要主动进攻的战略发展思路，同时也从思想上坚定终端要成功的决心。
52RD.com 微博关注: 微信关注:admin_52RD结束语：通过梳理华为手机的崛起之路，让我更深刻的体会到传统企业转型之难，成功之不易，既考验企业领头人的决心和智慧，有一定抓住机会的偶然但更多是实力积累到一定程度的必然，在最后希望更多的中国企业能够转型成功。
在这个时期还有一件事需要重点说一下，在2009年华为海思开发的K3芯片发布了，并有意拓展外部客户但失败了，笔者认为失败的主要原因大致有如下3个：
